После оценки внутренней среды предприятия необходимо завершить процесс соотнесения, применив так называемый SWOT-анализ. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление связей между ними, которые могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Для установления связей составляется матрица SWOT (таблица 4).
Таблица 4
Матрица SWOT
|
Возможности 1. 2. 3. |
Угрозы 1. 2. 3. | |
|
Сильные стороны 1. 2. 3. |
ПОЛЕ «СИВ» |
ПОЛЕ «СИУ» |
|
Слабые стороны 1. 2. 3. |
ПОЛЕ «СЛВ» |
ПОЛЕ «СЛУ» |
На пересечении разделов образуются четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы).
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Для успешного применения SWOT - анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
При проведении анализа внутренней среды помимо качественных экспертных оценок SWOT - анализа необходимо обеспечить возможность проведения количественного анализа прибыльности. Инструментом сегментного анализа является вычисление отношения, определяющего прибыльность (продуктивность) конкретного сегмента (1):
Прибыльность сегмента i = Результаты сегмента i (1)
Затраты сегмента i
Этот анализ и оценки дают менеджеру необходимую информацию. Необходимую для того, чтобы решить, какие товары удалить, какие поддержать, на каких заказчиков обратить особое внимание.
Реализация конкурентных стратегий