• Главная
  • Полний список страниц

Man Inspiration Влияние менеджера в коллективе

Менеджер в правльном понимании - это управленец. Однако в российской практике идет подмена профессии менеджера и вместо правильного мы понимаем, что менеджер - это продавец. Человек, который занимается продвижением той или иной продукции. Соответственно его функции - это поиск клиентов, работа с клиентами. И все что с этим соприкасается.

Разделы

  • Главная
  • Креативный менеджмент
  • Лидерство и руководство в организации
  • Команда и ее эффективность в организации
  • История развития менеджмента
  • Концепции систем управления
  • Корпоративное управление

Анализ российской и зарубежной практики управления организацией на основе изменения корпоративной культуры

В принципе, несмотря на определенную разницу во взглядах, в обеих компаниях занимаются примерно одинаковыми вещами: внедряют элементы корпоративной культуры в повседневную деятельность. Дело, разумеется, не ограничивается введением единого корпоративного стиля деловой переписки или естественным для нефтяной компании перекрашиванием бензоколонок в фирменные цвета. Вот, к примеру, такой сугубо производственный вопрос, как рабочая спецодежда. «Каждое из наших предприятий – например, «Юганскнефтегаз»– до недавнего времени заказывало спецодежду отдельно и с собственным логотипом. Таким образом, у персонала не создавалось чувства принадлежности к единой компании, они не ощущали себя частью ЮКОСа, который, по их мнению, находился где-то далеко, в Москве. Мы настояли на переходе на единую унифицированную спецодежду с символикой компании, – поясняет Дмитрий Рудовский и приводит пример из зарубежной практики: – Когда осенью 2001 года ЮКОС приобрел британские подразделения норвежской компании Kvaerner, то буквально на следующий день сотрудники офиса все как один пришли на работу в фирменных галстуках John Brown (так назывались эти подразделения до их покупки норвежцами). Таким ненавязчивым способом менеджеры продемонстрировали лояльность происшедшим переменам».

Корпоративной лояльности британцев (кстати, по отношению к уже несуществующей фирме) нам можно пока только позавидовать. Для того чтобы персонал как минимум уверенно ориентировался в реалиях холдинга, ЮКОС в прошлом году издал 50-тысячным тиражом «Справочное руководство сотрудника» – остроумный гибрид телефонного справочника, рекламного буклета и пособия для вновь принятых на работу. Из этого справочника сотрудник может узнать массу полезной информации: от производственных показателей любого предприятия компании до порядка получения санаторной путевки.

Особой заботой «культурных управленцев» являются подготовка и проведение массовых мероприятий для сотрудников компании. Беспрецедентной акцией стал телемост, организованный 15 апреля 2001 года – в день рождения ЮКОСа. «Жители шести российских городов, в которых находятся добывающие и перерабатывающие предприятия компании, смогли пообщаться друг с другом, услышать выступления популярных артистов и поздравления от руководства компании», – говорит Дмитрий Рудовский.

В ЮКОСе

разработан целый праздничный регламент, согласно которому в компании существуют корпоративные праздники (упомянутый день НК «ЮКОС» – 15 апреля и общеотраслевой День нефтяника) и корпоративные мероприятия, к которым отнесены праздник поколений (ежегодная встреча молодых сотрудников компании с ветеранами труда), 8 Марта и Новый год. Разница в торжествах, по словам Дмитрия Рудовского, состоит в том, что на праздники принято награждать персонал корпоративными наградами (еще один элемент культуры компании).

В ТНК в минувшем году тоже провели ряд торжественных мероприятий: посвящение в нефтяники молодых специалистов (прошло по единому сценарию одновременно на всех предприятиях компании в ноябре), слет молодых лидеров ТНК.

В последнее время формированию и управлению корпоративной культурой уделяется большое внимание на предприятиях нашей страны. Выше был рассмотрен пример использования данной управленческой концепции в вертикально интегрированной топливной компании «ЮКОС», но, вследствие принципиального различия корпоративных культур на разных предприятиях, целесообразно провести их сравнительный анализ.Таблица №3 Сравнительный анализ корпоративных культур

Вопросы

сравнения

ЮКОС

МакДональдс

Подорожник

Эльдорадо

Coca

-

Cola

1.Миссия

ЮКОС- надежный партнер и клиент, работающий в интересах России.

Полностью удовлетворить потребности посетителей.

Обеспечение работы совершенных систем производства уникальных качественных продуктов и дружелюбного круглосуточного сервиса, доступного для большинства россиян.

Подорожник-б

Эльдорадо - №1 в России

Coca-Cola- изменим жизнь к лучшему.

2.Ценности

Знания, эффективность, сотрудничество и ответственность

«ККЧ и Д»: качество, культура обслуживания, чистота, доступность

«Подорожник-быстро и вкусно, всегда с удовольствием!»

Доступность, сервис, динамичность

Узнаваемость. Качество, надежность, близость,

3.Принципы работы

-работа в интересах России;

-обеспечение высокого качества продукции;

-максимальная финансовая эфективность и т.д.

-достижение самых оптимальных затрат в индустрии;

-самое высокое качество продукции

-качество работы всех и каждого;

-командность;

-планирование;

-взаимопони мание;

-доверие.

-низкие цены;

-единый формат магазинов;

-обеспечение лояльности потребителей разных социальных групп;

-нестандартная реклама

-команд ность;

-высокое качество обслуживания;

-удержание лидирующих позиций на рынке и т.д.

4.По классификации Ч.Ханди

«Культура Зевса»

«Культуру Аполлона»

«Культура Аполлона»

«Культура Афины»

«Культура Аполлона»

5.По уровню риска и скорости получения обратной связи

Культура высокого риска и медленной обратной связи

Культура низкого риска и быстрой обратной связи

Культура низкого риска и быстрой обратной связи

Культура низкого риска и быстрой обратной связи

Культура низкого риска и быстрой обратной связи

6.По отношениям власти в группе или организации

Корпоративный

Корпоративный

Корпоративный тип

Корпоративный

Партизанский

7. Сильная/ слабая к.к.

До разделения активов-сильная, после-слабая

Сильная

Сильная

Сильная

Сильная

8 Степень взаимоодекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации

Нестабильные

Стабильные

Стабильные

Стабильные

Стабильные

9. Степень соответствия иерархии личных и внутригрупповых ценностей

Интегративная

Интегративная

Интегративная

Интегративная

Интегративная

10. Содержание доминирующих в организации ценностей

Личностно- ориентированная

Личностно-ориент.

Функфионально-ориенттирован ная

Функциона льно-ориент.

Личностно-ориент.

11.Индекс дистанции власти.

Низкий

Высокий

Высокий

Высокий

Высокий

12.Тенденция к избежанию неопределенности (индекс)

Средний

Высокий

Средний

Средний

Высокий

13. Индекс «Индивидуализм-коллективизм»

Средний

Высокий

Средний

Средний

Высокий

14. «Мужественность-женственность»

Мужская культура

Мужская культура

Женская культура

Мужская культура

Мужская культура

15. По У.Оучи

Клановая культура

Рыночная культуру

Рыночная

Рыночная

Рыночная

Перейти на страницу: 1 2 3 4 5

Корпоративная стратегия продаж

  • Проблемы в современных компаниях
  • Корпоративная стратегия продаж
  • Корпоративная книга продаж

Кадровая политика в организациях

  • Формирование кадровой политики
  • Стратегия управления персоналом
  • Оценка эффективности управления кадрами

Статистика

© Все права защищены! 2010 - 2025 www.maninspiration.ru